华为创业初期，一次会议上任正非说：以后你们一定要买房，买房的时候记住，一定要买大阳台的房子。

下面的新员工就傻了，有人问：任总，为什么要买大阳台？

任正非说：因为你们会有很多钱，钱多了装麻袋里塞到床底下，床底下阴暗潮湿，要发霉的，大阳台用来晒钱用的。

华为人均年薪100万左右，有员工爆料自己光交税就有30多万，而很多企业的员工一年的薪资还没人家的税多。老板还抱怨新进公司的这批员工功利心太重，太浮躁，吃不了苦，想赚钱却没有感恩心。

实际上不是你的员工不能吃苦，而是不愿意白白吃苦，拿着低工资，能力还得不到提升，谁愿意留呢？他们所求无非就是升官、发财、当老板。所以任正非主张要让员工状态好，首先第一条要让他赚到钱。钱给够了，不是人才也会变成人才。

老板们都知道给员工固定工资，只能培养出一个混日子的团队，但是涨工资也不是直接给员工加钱。任正非曾说：薪酬设计的灵魂是有能力有数据的人撑死，没有结果没数据的人饿死！薪酬这样设计，员工拼命干！

有驱动的薪酬包括6个方面：底薪+提成+奖金+分红+股权+跟投

对基层来说：薪酬=底薪+提成，让员工主动提升业绩（短期收入）

对中层来说：薪酬=底薪+团队提成+个人提成+绩效奖金+部门分红，让干部关注团队业绩，主动培养团队成长（中期收入）

对高层来说：薪酬=底薪+个人和团队提成+绩效奖金+部门分红+虚拟股分红+股东分红+跟投，让高管主动关注公司发展，并把左膀右臂变成合伙人，主动想办法提升公司利润（长期收入）

而不同的员工对应不同的薪酬制度，长短结合，分层设计，动态进化，这样的薪酬可以最大程度激发员工活力，让员工对企业负责，让企业保持活力。

所有的员工中，最重要的就是给干部分好钱，设计好激励机制。因为高管是模具，员工是样品。就像董明珠说的：“杀掉一个高管，比杀掉100个员工更加管用”。任正非也曾说：“我以前天天在淘汰员工，后来我发现真正要淘汰的是我们的干部”。很多公司只关注没业绩的普通员工，却没有注意到高管，因此员工一直换，企业老了却没有长大。

那么，如何设计给高管设计好薪酬机制，激活心腹班底呢？老板一定要掌握的高管薪酬设计四个原则：

较低薪酬+多维度收入。要把高管真正变成事业共同体，用多维度的收入结构改变高管的收入方式。让团队业绩和他的收入挂钩。比如营销总监带的团队没有完成底线目标，那么就不能拿到管理奖金；如果完成底线目标，提成团队业绩的1%；如果完成标准目标，标准目标以上部分提成团队业绩的2%；如果完成冲刺目标，冲刺目标以上提成团队业绩的3%。

高管带头接受考核，考核工资考核的不是业绩，而是价值行为或者企业文化，以此推动企业考核文化的落地。高管不是自己干活，是激活团队的热情，消除团队的痛苦。

考核高管的自律性就是考核对规则的敬畏：实际激励额度=应激励额度*价值观系数*公司指标完成系数*绩效考核系数*自律项系数*成长项系数

设计高管职级晋升的考核制度。绩效评估要考核高管的团队业绩，团队，服务，系统，把这四个层面都抓好才是真正合格的高管。

部长和副部长都可以按照技术水平、获奖、团队建设等分成五星。高管刚入职的时候对应一星，公司给他设置晋级通道，让他达到更高的绩效表现，然后拿更高的工资和奖金。

设计高管成为公司股东的期权激励制度。五星高管就可以考虑做期权或者股权激励了，把高管变股东。

不要怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，真的不是员工要跳槽，而是我们的机制太糟糕，改进机制，改变分钱的方式和方法才是企业增长的根本！

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