万万没想到，任正非对马云的看法是：华为不比阿里有美国股市用不完的钱！任正非有一次谈起马云说：我们不能学亚马逊、阿里，我们没那么多钱，他们有用不完美国股市的钱，华为的出路不能照搬，要走出一条路，而这条路就是合伙创业模式。

所以，任正非一直都是很重视人才，视人才为企业最重要的资产。华为有18万名员工，年过7旬还在一线，管理18万个员工依旧不费力气，员工不用人监督，也可以力出一孔，而这是因为华为的机制“员工持股制”

作为全球通讯行业的巨头，华为迟迟不上市，就是公司布局和员工利益有关，公司上市就是被圈钱，资本都是逐利。

而华为能做大的背后是员工全员持股，员工与公司利益共享，风险共担。

其实做得好的企业，不仅仅是华为，还有百果园、九毛九、外企OYO、海底捞火锅等公司，这些门店耳熟能详，都是短短几年就做大做强，突破行业的天花板，快速抢占市场，扩张如此之快离不开人才的源源供应。就连马云都说：企业的竞争已经不是市场，而是人才的竞争。

很多老板想用合伙人模式，又在担心自己的企业适不适合，许诺员工们说了很多好处，结果不尽人意。那老板要怎么将合伙模式落地呢？门店链家的员工纷纷跳槽到德祐，本是同根生，而后者2年的时间做到了链家20年的努力，全靠德祐的一套合伙模式。

德祐深知门店可以靠钱堆起来，而人才也可以复制，模式跑起来了，人才才可裂变。最后他们想了一个办法：合伙模式吸引外界的人才，具体是怎么操作的呢？

1.德祐全额投资：门店的资金由德祐负责，但不参与日常治理；店长负责管理，但可以不出钱，解决店长的后顾之忧。

2.德祐激励店长培养新人：门店员工只要通过德祐的考核就可以成为店长，老店长还可以带新店长的，新店长成功开店，老店长可以在新建门店投资。

假设一个新建门店，德祐投资90%，老店长投资10%，但是老店长和德祐都不参与门店管理，最后年底分红新店长拿门店30%分红，老店长与德祐按比例分70%的分红。

3.店长和德祐签订业绩考核目标：只有完成业绩的考核年底才能拿到 30%分红，如果连续3年没有达到目标，则取消店长的资格。

因此，店长的收入不仅和门店的业绩有关，还和弟子的数量有关，店长为了拿到分红，才会全心经营好门店，还会把经验传授给店长，形成一个利益共同体，减轻了企业的管理成本。

德祐给门店的福利：打破传统员工雇佣的思维，通过利益共享实现员工创业的机会，一起为门店业绩拼了命干，员工就不是为在公司干，最终实现门店和员工共赢，合伙人模式不光适用连锁门店，每个企业都能做。

大家可能会思考，都是员工合伙模式，华为是全员持股，德祐是店长合伙，自己适合哪种合伙形式呢？

传统实业门店适合店长合伙：

（1）公司和店长共同出资，店长负责门店管理，年底按比例分红，二次分配再根据贡献分红；

（2）盈利前退出，店长将承担50%，门店亏损；盈利后退出，总部以3倍的价格回购。

（3）人才复制：老店长的门店可以盈利了，可以通过带店长获得分红。

因此，有能力的员工会成为店长，还会主动为公司培养新员工，降低企业管理成本，帮公司扩张门店，裂变人才，实现双方共赢。

所以，更多的合伙模式设计我建议你学习“企业股权”，里面包含了800多份行业案例+商业合伙模式+员工激励+薪酬设计+线上互动解疑咨询，帮你避开实施合伙的陷坑。内容还包含：

（1）风险难：创始人间接持股公司，增加财产保障，全面严谨，既有激励又能控制风险；

（2）信任难：树立员工信心，彰显股权价值，避免人财两空。

（3）落地难：合伙模式不是一成不变，他在企业每个阶段都有变动，让员工始终保持合伙人的心态。

用合伙整合上下游，就要结合员工进行利益捆绑，实现合伙目的，形成利益共同体。

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