高管互撕，CEO被开，利润暴跌99%，连续关店200家，市值蒸发200多亿，净利润从2.9亿猛降到不足200万！呷哺呷哺最近的新闻，比宫斗戏还精彩！

今年5月，呷哺CEO赵怡在高铁卫生间里开了个会，会议宣布她被革职。赵怡气愤发朋友圈指责呷哺：“品质坏了、氛围坏了，无人跟随或各怀心事。”

董事会说革职是因为2020年呷哺盈利未达预期。赵怡却提出自己曾质疑过创始人、董事长贺光启的一些决定，她觉得自己被免职是董事长的“报复”！

赵怡离开后，呷哺股价从28元飞速下跌至7元，200多亿市值直接蒸发。

曾经的“中国火锅第一股”，到底是怎么“作死”的？这五大原因，老板们一定要了解！

1、产品不好卖

呷哺最初定位是单人快餐火锅，以极高性价比大量圈粉，现在粉丝却越来越少：

40块一顿的火锅涨到70多、90多；菜单万年无更新，服务越来越差；为了客流砍掉了大半单人座，增加了双人座、四人座，失去了原本最吸引人的特色。

而相似价位，顾客完全可以选择服务更好、菜品更多的其他火锅店。呷哺的竞争对手是40多万家火锅企业，和无数自热火锅、火锅食材超市、火锅到家等线上产品。

一切生意本质都是流量，产品不好卖，是因为流量被互联网、被竞争对手拦截了。传统企业想生存，必须有一款差异化爆品吸引客户，让海量客户主动上门！

巴奴火锅聚焦做高品质毛肚爆品，靠一盘毛肚就能年入15亿；海底捞把服务做成极致爆品，也能在一片红海的火锅市场里长盛不衰，这就是爆品的力量。

2、利润薄如刀

即使呷哺多次提价、扩张店铺数量，增加了奶茶线，利润还是越来越薄，粉丝都不愿意去消费了。从2018年到2020年，呷哺的净利润分别是4.6亿、2.9亿、183万。

各行业都进入了微利时代，价格战空前惨烈，只靠卖产品赚差价，迟早要被淘汰。真正成功的企业都在靠爆品圈粉丝，靠后端产品链盈利。

小米手机的利润只有5%，但极致性价比圈到了2亿多米粉，然后靠后端的智能家电产品链赚利润。所以我们必须从差价思维转向流量思维，用爆品圈粉，再打造多样化产品链。

3、渠道在失灵

呷哺一直做的是传统的B端渠道商，把火锅卖给C端客户，既没有整合上游供应链，也没有赋能下游店铺。所以疫情一来，店不能开，客户不能来，唯一盈利渠道直接被掐断。

马化腾说：靠C端盈利已经是末路，B端才是未来，未来竞争是看谁能对B端进行服务，所以必须抛弃差价思维，把自己做成平台（S端）。

7-11全球7万多家店，毛利高达90%，就是做S端：

整合上游：利用规模优势，从供应商争取最优惠价，降成本；并购同行：满世界找夫妻便利店，让他们加盟。7-11提供品牌、赋能、物流、供货、教学、咨询等等，不收加盟费，只从利润里分钱；赋能下游：建立信息数据系统，不断甄选迭代，力争款款爆品，坪效直接超过阿里。

4、人才留不住

呷哺董事长贺光启是台商，在北京创业时为了做好本地化，管理层多是本地员工。而近几年，管理层大部分都是“台干”以及贺光启的亲属。原管理层与贺光启在管理上也多有不合，矛盾越来越深。赵怡被革职之前3个月，呷哺旗下另一个品牌，凑凑的CEO也选择了离职创业，直接导致凑凑盈利大不如前，人事频繁震动。

而海底捞、百果园、喜家德等近年快速扩张的企业，都在用合伙人模式自己培养人才：

百果园要求每个门店每年必须培养一个新店长来接管门店，给老店长4倍本金开新店，并享有旧店10%分红。这样一来，人才不会跑，总部管理难度降低；门店利润决定自身收入，大家就能相互促进经营。

5、重资产运营

呷哺没有加盟店，全是直营店。旗下其他品牌扩张，也依赖总部投资，房租、人工、物流成本都压在总公司身上。疫情影响，利润滑坡，公司就不得不大面积关店来维持平衡。

而百果园不投资就能几年扩张4600家：每家新店，大区经理投3%，片区管理投17%，新店店长投80%；利润的70%分给三个投资方，30%给总部；如果门店连续三年亏损，总部承担。

一套方法，同步解决了裂变、激励、管理、盈利难题，实现增加盈利渠道、留住人才、轻资产运营。

贺光启也说，呷哺接下来要向店长、大区经理、区域经理开放一些红利：“让他们更用心把门店经营好。”

几乎所有传统企业都面临着“五大生死劫”，不转型，只有死路一条。

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