连海底捞都撑不下去了：关店300家！市值蒸发3500亿！但是比它上市还早2年的小弟，却靠卖调料混得风生水起，短短几年涨幅超过3481.81%，一举冲上千亿市值榜，都是一个妈生的，差别咋就这么大呢？

这个“小弟”其实就是海底捞的兄弟公司——颐海国际，也是海底捞在国内的火锅底料占比最大的供应商。它之所以取得如此大成功，就是因为它的合伙人机制！

当然，我知道你肯定会说，他俩本来就是一家人，那管理机制学起来肯定容易。但是你要想，颐海国际其实属于制造业。一个制造业公司，不但把一家服务业公司的组织管理能力继承过来，还做了有效的本地化，这就不得了啊，值得我们所有的消费品公司学习了。

第一个机制是关于产品研发端。

2018年，颐海国际在公司内部启动了产品管理制，任何员工只要发现了新的消费者需求，都可以在公司内部张罗一个5到8人的项目小组，来研发新产品，做产品小样。要是这个新产品能通过审核，就会被推向市场。

这个玩法还有一个更猛的细节：一旦新产品开始上市销售，这个项目小组的成员就能获得税后利润的 5%分成。而且这个分成是永久的，只要你研发的产品没有退市，你就一直能分成。

所以这个机制一出来不久，颐海国际一年就推出了 5 款中式复合调味料、5 款新的自热小火锅，3 款即食酱。

第二个机制是关于渠道端。

大家都知道海底捞的合伙人机制很有名，颐海国际也在用，但对象从服务人员转移到了销售人员。它的销售人员如果能成为合伙人，他去拓展和维护经销商渠道的时候，就能获得充分的费用授权。比如，小王本月负责开拓上海市场，预计销售额200万，销售额中的利润用来发展上海的经销商。那你说小王会乱花钱吗？肯定不会。

因为颐海国际对小王的考核不是销售目标，而是利润。他这个月要是花得多，那利润就少，自己的收入也就变少了。为了自己的收入，他一定会主动控制费用开支，跟经销商谈感情就不喝茅台，喝点儿奶茶就得了对不对。

不仅如此，颐海国际还增加了师徒制。就是你自己做得好，成了合伙人，这还不算，我要鼓励你把你的销售能力共享出来。每个合伙人可以带4个徒弟，他的销售利润，有5%要分给师父。这个具体的做法我们会在下面讲到，你记得看到最后哦。

第三个机制是PK大会。

每个季度，在合伙人之间开展一次PK，师父和徒弟都要参加，考核的是你这个季度的渠道库存指标、经销商服务反馈、产品售价等等，根据这些给你ABC进行评级。

要是一个合伙人连续两个季度拿了C，你就要被指导工作了，指导完还是C的话，那对不起，你的合伙人资格就没了，你原来负责的销售区域，就得让其他优秀的合伙人接手。要是考核拿了A和B，你就算过关了，就可以带徒弟，享受徒弟分红。而且拿A的还能优先挑选自己想要接手的新市场。

这种奖惩结合的制度，特别能锤炼销售团队的营销创造力。所以合伙人模式不仅能裂变门店，还能裂变人才，除了海底捞、颐海国际之外，百果园、德佑、名创优品这些企业都在用，因为不止门店，你们公司都可以用合伙人制度。

以销售团队为例，老销售培养新销售，不仅可以根据团队业绩，拿管理奖金，还可以获得徒弟业绩5%的提成。

假设你的团队只要完成5万的底线目标，你的管理奖金就是1000元，而你的徒弟当月的销售额为8万，那么你当月的奖金为：8万*5%+1000=5000元。这还不算你自己的业绩提成。

用这样的方法，就能激发有经验的人才，积极为公司培养新鲜血液，如果徒弟业绩不好或者离职，师傅的这部分奖金也就停发，师傅为了赚更多的奖金，就一定会想办法留住和培养好徒弟，这就实现了团队的正循环和无限裂变。

所以企业的下一轮竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争！更多详细案例的拆解和具体方案都在《互联式盈利思维》在线训练营，除了师徒制、还有创客制、代言合伙制、事业合伙制、投资合伙制、股东合伙等等合伙方案，帮你打通无极裂变的创业模式，将员工、客户、分销商、渠道商，都变成公司的合伙人。

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