“当一个企业真正崛起的时候，英雄时代就结束了。”但起码现在对华住而言，季琦仍需站在幕前。

文｜《中国企业家》记者 李佳

编辑｜周春林

图片来源｜被访者

季琦的创业史中，又多了一次上市经历。

9月22日，华住集团在香港成功上市。上市首日开涨超2.69%，市值达968亿港元。临近中午，华住市值突破1000亿港元。

2010年汉庭在美国纳斯达克上市时，季琦戴着红色领带，略显紧张地表达他的激动：“我们终于结束了劳累而冗长的路演。”

十年后，汉庭酒店集团早已更名为华住，在全球拥有六千多家酒店，旗下21个品牌涵盖了经济型到中高档不同档次。而季琦本人也鲜少再有穿着西装领带露面的时刻，从衣着到生活方式，他变得越来越讲究、文艺。就连华住的活动上，也多了些画家、诗人、摇滚歌手的面孔。

几次创业的经历改变了季琦：做携程，带来财富梦想；做如家，经历爱恨情仇、忠诚背叛；做汉庭，季琦觉得终于看清了自己这一辈子的使命。

这一次，季琦在庆典仪式现场的感言变成了：“困难总会过去，要坚定信心，我们想做对世界、对自己的一生有价值的事情。保持正直、取法乎上，创造价值，追求美好！”

季琦喜欢登山，因为这不是开始就爆发的速度比赛，而是能平稳走到山顶，看到更多的风景。但眼下，通向更广阔自由的路上，已经冒出许多新的路障。当年汉庭上市后，季琦就意识到，中国任何一位成功的企业家都要走过一段成长曲线，毕竟“所有的伟大都是从混乱中产生的”。

如今，他更看到世间太多故事，其实都没有胜者。因此，对华住来说：“一个企业的使命，不仅仅是成为胜者，而是伟大的长跑者。”

关键时刻的回归

过去十年，作为华住的创始人，季琦两度退居幕后又回归一线，每一次主动或被动回来，都是一次自我革命。

2012年，公司几位核心高管离职后，季琦回归CEO职位，他觉得汉庭的目标远不止于上市，而是要做一家全球性的百年酒店，现在依然是准创业阶段，而能有这么大力量推动汉庭蜕变的人，“我觉得只能是我”。

那之后，汉庭先是改名，季琦取“中华住宿”之意，把公司名改成了“华住”，目标是要打造中华住宿业的世界级酒店集团。此外，在经营战略上也做出了调整：开店以加盟为主，破局中端的同时，也打算推出高端品牌禧玥。

“禧玥的投资至少几千万，这么大的投资，其中包含很大风险，这个板谁来拍？我想只有我来拍。”当年季琦在接受媒体采访时，话语间都是他的不可替代——“薪酬改革，我来推动；多品牌调动资源，说服董事会，我来干会好很多。”

那时，在一片反对声中，季琦说服董事会，收购了携程旗下的中档连锁酒店品牌星程，巩固了中端市场。

华住在往中高档走的同时，季琦本人也逐渐向中产审美靠拢，他开始关心艺术，点香、打坐、禅修，褪去草莽江湖里的那一面。甚至2018年接受《中国企业家》采访时，季琦都不愿再聊商业，他觉得那是比较低的层面，“商业上附加了许多虚荣和权力，我觉得我已经超越了这些东西。”

但到了2019年11月，季琦多了些不得已，在经历了自我斗争之后，他再次回归，重任CEO一职。那时候的华住，正面对“强制揽会员”的负面舆论。一方面，国内巨头还在割据；另一方面，刚刚收购德意志酒店集团，出海才迈出第一步。

舒适区要打破，组织内部要变革，在这样的情况下，季琦选择了二度回归。

在《创始人手记》中，季琦对类似的事情曾有过反思，他以为公司请来CEO之后就没什么事儿了，于是自己和朋友去游山玩水。但时间一长，发现企业缺乏活力，暮气沉沉。“有的管理者有技巧，但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。”后来，季琦只得重回CEO位置，改正自己犯下的错误。

而去年回归后的华住世界大会上，季琦喊出未来三年要在广阔天地中大有作为，加速实现万家灯火计划，汉庭开遍每一家县城，服务中国最广大的消费群体。

没料到，更大的暴击来自于疫情。

季琦意识到这会是场硬仗，要求华住的所有直营店，除了政府明令禁止营业的，其余全部坚持开业：“这个时候坚持开店，不是为了利润，大家都知道，开一天亏一天。而是回归我们生意的本质：给旅途中的人们提供一个安全放心的居所。”

疫情期间，华住借助大连锁优势，累计接待住客数量超过了550万人次，一季度逆势开店近300家。而在促进国内大循环方面，截至8月中旬，华住开业率98%，单日出租率破90%，单日RevPAR（每间可销售客房收入）破200元。

疫情的影响还未消散，近日华住财报显示，今年集团二季度净亏损5.48亿，相较于第一季度，二季度亏损环比大幅收窄。接下来抓住回港上市的机会融资之后，华住还将加速扩张，重仓中国。

在华住集团总裁、华住中国CEO金辉看来，季琦每次回来，很重要的一个信号就是帮助企业做腾飞，而这正是创始人的作用。“2012年他提出我们要做世界级酒店集团，这次是成为世界级的伟大企业，内部想实现跳跃改革，创始人来推动是最好的。”

“打江山”的老伙计

2005年，创业团队在第一家汉庭昆山店合影

这些年华住的高管虽几经变更，如今掌管各品牌事业部的CEO几乎还是当年陪着季琦“打江山”的创始团队。

桔子水晶漫心事业部CEO曹娟认识季琦时，他还在携程。之后创立如家，季琦邀请她加入，结果曹娟到了如家创业基地一看，觉得这和自己待的锦江集团差远了。况且，她那时是锦江重点培养的对象，再加上性格保守，不愿意去做那些冒险激进的事情。

虽然没一起创业，但并不妨碍季琦经常来蹭饭。当时锦江之星的厨师烧菜好吃，季琦就带着如家一帮人来吃饭，吃完拍拍屁股走人，让曹娟签单。

到了2005年，季琦打算创办汉庭，再次鼓动曹娟：“原来大家都是打工的，你不来也就算了。现在我自己要创业，你就是穷命，给你发财的机会你要不要来？”

就这样，曹娟加入汉庭，担任第一家门店的店长。等到汉庭快要开到十家店时，曹娟升任集团运营总监，搭建起运营框架，把服务、管理等流程标准确立下来。

工号0002号的金辉，是汉庭创立后的第一位员工。他回忆从如家出来跟着季琦一起创业，2004年12月在漕河泾一个很破的会议室开了第一个会，之后开发了汉庭第一家苏州昆山店。如今的汉庭CEO徐皓淳还记得在那个会上，季琦提出汉庭的理想是三年开100家店，在上海就要开50家，超过如家。

“怎么可能呢？上海开5家就了不得了。”徐皓淳没想到，十年后，汉庭在上海开出了250家店。

为了开好汉庭第一家店，季琦请来上海很有名的建筑公司设计施工，结果双方闹得很不开心，因为季琦修改了很多设计，对方表达不满：“设计从来没被这样改过。”

当时设计师提出要用很多大理石，季琦觉得太贵，施工维护也麻烦；对方提出要用实木家具，也被他否决了。

季琦有自己的理念，比如设计上不再使用卡通和张扬的彩色色块，改为沉静平和的温馨风格；卫生间改为淋浴房和坐厕合用一扇门；给客人提供有利于颈椎的荞麦枕头；房间布置有格调的印象派油画等等。

这些创新与已有的经济型酒店区隔开来，果然，昆山第一家门店开业后获得了成功，季琦信心满满，回到上海布局，进而走向全国。两年后，汉庭就在全国开出了两千多家门店。

那期间，正是如家的高速成长期，季琦一门心思要赶超如家。当年如家即将上市时，董事会觉得应该引入职业经理人来领导，季琦被挤走。等到2006年如家上市，虽然汉庭与它差距还很大，但凭借RevPAR比对手高10%、营建成本一致但经营成本低10%的竞争策略，几年后，汉庭就实现了赶超。

强势的“细节控”

“如果想在商业上成就一番伟大的事业，就必须能‘揽月’也能‘捉鳖’。”在季琦看来，那些日常中的琐碎、精细、计算都属于后者，“细节是魔鬼”，这在某种程度上成就了汉庭和季琦。因为汉庭的特色就是在各个细节总比同行好上那么一点，而季琦本人对产品设计的原则，是要求每一寸空间都要产生效益。

除了是“细节控”以外，大学学机器人专业的季琦对数字、商业都嗅觉敏锐。

早年间，“强势”是外界对季琦的认知，事实上，员工们的确怕他，尤其是开会这样的场合。

就连和季琦曾是好朋友的曹娟，在加入公司后，和季琦开会也会感到紧张。“他极其挑剔、要求极其高，对数字敏感度特别强。”曹娟因为擅长管理运营，起初对数字没那么敏感，但季琦的习惯是先看数据再看内容。

那时候季琦主持周会，高管们每周在会上要做汇报，大家去之前把各项数据清晰印在脑子里才敢去开会。曹娟表示：“一开始就在他的这种高要求下，汉庭才能很快做起来。”

季琦还喜欢改数字。曹娟记得她接手桔子品牌时，原本制定的目标是一年开业80家，结果季琦在前面加了一个1，一年下来，最终的数字到150，但已经远超80。曹娟调侃说：“我们开会定任务的时候，最怕季琦进来，他会给你在小数点前面加一个数字，这太恐怖了。”

还有一次是2017年，漫心品牌的发布会上，季琦看到首家直营店的客房单价暂定为409元，觉得价格太低，当场拍板加价两百。第二年，漫心确实做到了六百。曹娟分析，季琦看似是很随意地定了一个价，但背后是有他基本的判断的。

早年汉庭在上海曾收购过一家四星级酒店，接手时GOP率是30%，季琦把目标一下提到了70%。当时的高管觉得季琦不懂行，行业里哪有这么高的GOP率？但季琦通过取消监控房，把监控屏幕和消防报警系统移到前台，花了几万块改造，从而节省了几十万元的人工费。此外，还把前台改成自助登记入住，把几十个人精简为几个人，使得那家店的GOP率最终超过了70%。

季琦觉得自己对酒店的理解特别自信。他是IT人，进入酒店行业，立刻感到打破常规的空间很大。“我做酒店，就是一个外行人把传统行业解剖、解构、再重构的过程。”

华住城家CEO王玲在季琦身上则看到了创业家精神：“他尊重传统行业，但是赋予了它新的做法。”

她记得和季琦还在如家时，互联网还没普及，季琦就提出房间里应该装网线，很快吸引到了一批带电脑的客人来住宿；后来做汉庭，面对同样成本的电话费和宽带费，季琦选择上网免费。

汉庭创业伊始，季琦就觉得不能依赖OTA等渠道，要做自己的会员直销体系，从付费会员到免费会员，从拉新到用户留存、复购，王玲都跟着季琦摸索了很多种方式。王玲回忆，华住的移动战略起步非常早，2013年中央预订的比例就占到了42%~47%，当时携程创始人梁建章甚至都来讨教。

而今天，华住已经打造了以会员和直销为核心的经营体系，华住会会员1.56亿，直销比例达到87%，中央预订62%，在行业排名第一。这些，都是支撑华住走到今天的核心能力。

矛盾的“谋大局者”

“我在同事们中间可能是毁誉参半”，季琦曾对自己有过评价：“有些人觉得我吹毛求疵，态度粗暴，但实际上我是个非常重感情的人。”

徐皓淳对此深有体会。创业初期，他分管汉庭两家店，跟着季琦没少挨骂，“开会就是被批的过程，现在想想还是很恐怖，他批人的话都很犀利的，有时候自己觉得做好了，到他跟前马上就被批，说那么长时间才做成这个样子。”

起初，徐皓淳觉得季琦能看到很多当时他们没看到的东西，所以会仰视季琦，觉得他是高高在上的。但挨骂的时候心里也憋屈，“他骂人挺刻薄，有时候心里也会恨得牙齿痒痒。”早年徐皓淳还有点怕季琦，甚至迎面远远看见季琦，会赶紧躲开，免得又被老板骂。

但十几年相处下来，他觉得彼此间已经有了信任，他在华住经历最难的时刻，季琦都给了他很大支持。汶川地震后，季琦第一时间赶到成都，那段时期汉庭业绩很烂，但季琦在公司公开表达认可，之后团队受鼓舞就把业绩做到了最好；汉庭刚进入武汉布局时，经营困难，季琦跑过去和徐皓淳骑着自行车一家家巡店；2016年汉庭经历低谷，也是季琦任命他当CEO，给予鼓励。“做得好的时候，他可能很少表扬；但极度困难时，他都在背后力挺。”

去年年底，徐皓淳还和季琦有过一次激烈的争执。当时季琦出于品牌集中的考虑，想要暂停汉庭优佳，但徐觉得汉庭优佳的财务表现、盈利能力都是集团最好的，两人意见相左，发生了争吵。最终，汉庭优佳的产品线被保留下来，也就是今天的汉庭3.0。

“我有时候急了，讲一些话，有一些很强的情绪，季琦他对我还是包容的，但要说他宽容也不一定，吵完之后很久他都记得这事，吃饭的时候还会提起。”在徐皓淳眼里，季琦还是挺不错的一个创始人。“今天华住不能没有季琦，没有他就完了。”

跟随季琦多年的高管们都发现他的性格变化了很多。2012年季琦回来时，大家觉得“老有压力了，很多事情要按照他的思想去做，还是很强势的”。但这一次，他们看到季琦更加淡定、平静，“坦率来讲，他想得更清楚了，也更加勇敢地去进行授权。”

金辉也回忆，早年间在季琦身边压力就没有小过，“经常睡不着觉，天天想着下一步市场怎么打？业绩怎么完成？最早创业都是高压下成长的。”但最近几年，他发现季琦受打坐、禅修、写作以及周边朋友们影响，性格已经成熟了许多。曹娟也注意到，季琦虽然一如既往的急、要求高，但容错度比原来好多了。

2018年，季琦在接受《中国企业家》采访时就提到过，近几年佛教禅宗、王阳明心学都对他影响很大，再加上做全季、禧玥，他的心态也开始静下来。但面对商业竞争，他依然会露出入世的那一面。

很多人认为酒店不过是房地产的附庸和装饰，但在业内深耕多年的季琦显然有更高的野心。最近他以建材作譬喻，推出了“酒店业三阶段论”：

“钢筋混凝土”阶段。资产重、发展慢，只服务于高官、豪族和有钱阶级，傲慢、浮华、讲等级。

“钢结构”阶段。规模大许多、发展快、抗风险，核心服务人群是新成长起来的白领阶层，规程、简约、亲切。

“复合材料”阶段。比钢结构更轻，单位负载更大、强度更高。不仅品质一流，而且可以服务于各个阶层、各种场景。

在他看来，华住的关键创新就是用复合材料打造一个未来型的酒店集团，这三种材料分别是品牌、流量和技术，分别对应华住的三个关键战略：线下大王、会员主导、全流程数字化。具体来讲，华住的千城万店是基础和基体；中央渠道和会员为主的销售模式是关键增强物；而技术是高科技的添加剂和催化剂。

“所以，华住在中国的潜在客户不是4亿~6亿，而是全部14亿人民。酒店不再是少数人的奢侈品，也不是部分人的消费品，而是广大人民群众美好生活的必需品。”他说。

季琦的观念里，英雄在幕后，而不是在幕前，“当一个企业真正崛起的时候，英雄时代就结束了。”但起码现在对华住而言，时代还在继续，季琦仍需站在幕前。