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私募子基金投资的核心逻辑(百亿私募的投资逻辑)

我们听惯了巴菲特、查理芒格、彼得林奇,他们的传奇到处都是,那我们A股,国内市场就真的没有这么厉害的牛人吗?其实不然,在我们国内的资本市场,也有非常厉害的牛人,他们一些人的业绩甚至超过股神巴菲特,传奇基金经理彼得林奇。比如重阳投资裘国根,赛亚资本罗伟东,景林资产高云程,国泰君安资管张骏,高毅资产冯柳等等。他们的投资业绩,常年保持在20%以上,甚至有些常年在30%以上,远超几位国外大佬。简直就是神一样的存在,传奇一样的流传。今天司南就给大家重点分享一下,高瓴资产的投资思想。

高瓴的投资优势和投资理念: 高瓴资本在二级市场投资上的竞争优势:角度、广度、深度和高度。

第一个是“角度”主要包含两个方面

1、高瓴重视从 3-5 年甚至是 5~10 年的长尺度研究视角来分析企业。2、从供给端,而不是需求端的视角出发来对企业进行考察,重视发掘企业的“护城河”。例如在 A 股中高瓴喜欢买白酒行业,因为茅台等酒精饮料本身具有稀缺性的,并且随着时间的推移,酒的价值会越来越高。除了白酒之外,一些高端的奢侈品如爱马仕,百达翡丽,以及一些高端护肤品都具有非常独特的供给价值。

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第二个特点是“广度”

主要是指是高瓴的投研体系布局横跨了一二级的投资,从 VC、 PE 阶段的传统成长型投资,成熟型投资,再到控股和并购,再到二级市场,整个布局非常广阔。无论是做哪个阶段投资,高瓴在横向上对于行业的专注度都非常高。全周期的投资布局,能够给高瓴在研究上带来一个真正的全产业链的视角。因为很多上市公司的行业赛道里面,潜在最大的竞争对手是非上市公司。比如教育行业中,我们可以看到海外的许多上市公司,如好未来最大的竞争对手并不是教育领域的其他上市公司,反倒是那些还没有上市的一些非常大的可以成为独角兽的公司。因此一二级市场可以互为补充,让高瓴的风控体系变得更加完善。此外,在一二级联动的过程当中,许多原先高瓴在一级投资的企业会变成二级投资标的,此时相比于专做二级的公司,高瓴更容易获得全周期、全历程的观察视角。

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第三点是投资深度。
高瓴高度重视“投研一体化”,对于研究员有一套非常好的激励机制, 高瓴的许多投资决策委员会委员,同时也会是公司内部的行业负责人,这样一来保障了高瓴的投资决策成员在行业纵向深度上能够有很好的理解。行业赛道方面,高瓴主要精选消费, 医疗以及互联网三大赛道,无论是在行业还是在公司上,高瓴都采取长期跟踪、长期研究、 长期持有的策略。

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最后一个特点是“高度”。一般的二级市场投资人,都是纯财务投资人,他们对于公司的研究完全是基于在公司自身未来发展的潜能上。但是高瓴资本与其说是财务投资人,不如说更加像一个战略投资者,高瓴在投资之后是可以帮助上市公司来进行赋能的。通过高瓴过去六七年打造成功的 300 多人的投后管理团队,高瓴我们能够帮助上市公司从战略变革、从人才引进、从海外&国内的一些垂直整合、跨境并购等方面,来帮助他们创造价值,从而最终给各位投资人创造高瓴阿尔法。

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在对项目和公司进行考察时,高瓴会从 4 个维度进行考察,分别是“生意” “环境” “人” 和“组织”。


“生意模式”方面

高瓴通常会拆解成几个维度来考察,第一个维度是时间,酒精饮料是一个很好的正面例子,酒精饮料的库存是可以随着时间的推移,价值是逐渐变高的。第二个判断维度是规模,主要考察“随着规模扩张,护城河有没有越来越深”。一个典型的反例是餐饮行业,当一个餐饮餐馆变成了 1000 家店的餐饮连锁,它的规模是变大了,但是企业的护城河其实并没有变得更深,一个企业它并没有因为大而变得更强。其管理成本反而会直线上升,同样的,教育行业也存在相同的问题。

第三个维度是“在市场变差的时候,企业能不能变得更加强大,或者说不能去逆势扩张,去实现市场份额的上升”。这也解释了为什么高瓴资本特别喜欢去投龙头公司,高瓴发现各行各业的头部公司在市场不好的时候,都能够把自己做大做强,非常典型的例子是格力和美的两个家电巨头。最后一点是科技创新,即考察当一项新技术诞生时,对于一个公司来说到底是好事还是坏事?我们在消费品领域就可以看到一个非常残酷的现象,随着电商的崛起,大概有超过 80%以上的消费品的市场的集中度呈不断下降的趋势。传统市场上可能有一些公司利用信息不对称实现了一定程度的市场垄断。但是随着电商的崛起,打破了信息的不对称,一些本质上就是离散的消费品属性的品牌和行业(如女装企业)被电商打得很惨。另外一个反面案例,就是曾经也是一个非常了不起的上市 公司——康师傅。受到外卖兴起的影响,康师傅的方便面市场销量受到了极大的影响。不过在互联网兴起的背景下,依然有不到 20%的消费品可以利用电商势能提升市场占有率比如白酒和奢侈品。

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第二个关注重点是“环境”

环境包括很多方面,如“人口”“文化环境”“政治环境”“经济环境” “技术变革”等等。高瓴对于“环境”的考察也分为多个维度,第一个层面是空间,例如在空间上的,国外容易诞生百年老店,但在中国,百年品牌似乎是一件比较难遇的事情,这与中国频繁的朝代更迭有关,一个朝代最长也就一两百年,而英国的皇室有 900 多年的历史,日本天皇的历史更是超过了 1400 年。第二个层面是“文化”,我们可以看到中国除了海底捞之 外,其他餐饮企业很难做大,但美国餐饮行业却出现了很多巨头,例如麦当劳,这与“美国餐饮容易标准化,而中国的餐饮业不易标准化”有很大的关系。第三个维度是“时间”,一个典型的例子是海螺水泥,提到水泥,大家第一反应是周期股,因而海螺水泥的业绩会随着房地产周期的影响产生来回的往复。但是其实大家仔细看看海螺水泥,它最大的涨幅反倒是在过去的三四年,即房地产行业受到政府政策限制的强监管的时代。主要的原因是政府在此期间实施了“蓝天计划”,淘汰了一大批环保不合格的水泥产能,扩大了海螺的市场份额,使其实 现了快速发展。

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除了“生意”和“环境”之外,高瓴还重视对于“企业家”的考察

例如在教育行业和餐饮行业,高瓴投资过两个有名的案例,分别是好未来和海底捞。那这两个行业的生意模式都很难规模化,但是这两个企业的创始人通过对于他们原来商业模式的创新性的改造,解决了行业模式中存在的问题,成为了行业的领头羊。比如海底捞的张勇解决了低层次劳动力培训的问题,一下子把他的公司带到了一个非常高的高度。同样的,好未来通过改造线下培训的传统模式,从一个老师教一门课,变成了每个老师教一门课当中的一个环节,从而保证了教学效果不会被名师所绑架,通过非常好的师资力量的培训体系,源源不断的向市场提供好老师的供给,从而让好未来能够不断做大做强。除此之外医疗领域也有几个比较经典的案例,例如恒瑞和爱尔眼科。恒瑞创始人的优秀之处在于恒瑞在 2005 年,在国内仿制药利润丰厚、企业躺着赚钱非常容易的时候,就已经开始组建起公司内部的创新药体系。并且花费 7~8 年 的时间,创建了一个上百人的原药研发团队。正是因为企业家提前预料到了仿制药红利在未来将会消失,因而能够在原研药方面提前布局,获得了先发优势。爱尔眼科的创始人同样具有前瞻性的眼光,医疗和教育、餐饮有一定的相似之处,即医疗的高端技术往往掌握在几个名师的手上,随着医院的规模化,如何保证医生质量能够跟上?对于所有的医院都是一个很大的挑战。而陈总很早的时候就前瞻性的去布局科研力量。前前后后花了几十年,打造成了 一套具有自己核心竞争力的医疗技术和管理能力。因此在 15 年得到高瓴投资之后,爱尔眼科进入了高速发展期,最快的时候一年能够开 250 家医院,这一切都得益于公司的管理能力和公司对于优质医生队伍的培养。

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除了管理人个人能力之外,高瓴还重视对于公司组织的考察

通常市场上常见的组织架构有两类,一种是自上而下型(中心化组织),另一种是自下而上型(去中心化组织)。具体哪种组织在未来更加有竞争力,需要因人而异来看,取决于公司现在的发展阶段,业务线本身的特征,市场的竞争格局,细分赛道发展的时间和空间等多个因素。优秀的企业家,能够在公司发展的不同阶段灵活调节其组织架构。这方面一个成功的案例是安踏。安踏之所以在近两年能够取得飞跃式发展,背后一个重要原因是安踏进行了一个非常好的组织变革,安踏目前的组织结构叫做“三横三纵”,“三横”指的是业务端切成了供应链、品牌和零售,三纵是安踏旗下的不同品牌,其中本土品牌以安踏为首,海外品牌以 FILA 为首,户外品牌以始祖鸟为首。每一个品牌的总经理,都直接向供应链、品牌和零售进行虚线汇报。通过三纵三横的模式,安踏建立起一个非常强的中后台的能力,让安踏能够在一个平台上同时催生出 FILA, 始祖鸟,安踏这样的多个明星子品牌。

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