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1997年,任正非发现华为内部出现大问题,5000人的公司派系林立、内耗严重

1997年,任正非发现华为内部出现大问题,5000人的公司派系林立、内耗严重。任正非苦思无果,花20亿做了一件匪夷所思的事

当时华为前方销售辛苦拿到的订单,内部却无法按时生产,交付率仅仅50%,而同行却能做到94%,这让任正非意识到问题有多严重。

刚好当时IBM的郭士纳,将僵化的IBM解救回来,而这些经验是任正非迫切想要的。

然而对方开出天价,华为当年销售额总共40亿,却要拿出20亿,买一套管理系统,没想到任正非决定,不管花多少钱都要让华为学这套东西

几年后,任正非卸任CEO,将权力全部下放给8位高管,由他们来决策,因为任正非知道,华为成长为全球化集团的企业系统已经搭建完毕,是时候让它展现威力了。

成熟的老板,都懂得用系统的力量推动公司成长,一个公司真正值钱,也是因为有一套生生不息的赚钱系统。

那传统企业老板,如何设计无极裂变的赚钱系统,将公司发展壮大?教你五步必备策略(干货转发收藏)#企业#

第一步:设计干部激励机制

老板最重要的不是搞定团队,而是搞定干部,让干部去搞定团队!老板首先要把干部的激励机制做好。

可以这样设置:

管理奖金1%,按收入计算,所管理团队月总收入100万,给干部1%,当月发

经营分红10%,按利润计算,季度发一半,年度发一半

干部薪酬构成:工资+管理奖金+分红

把干部机制定出来,自然就会有很多员工,争先恐后去当干部

第二步:选干部,搭班子

选干部

如果团队小,只有十几个人,由老板选干部;

如果团队几十个人,老板不要去定谁当,选干部要有套竞聘机制。让他们报材料竞聘,由团队选,这样老板就不用担心团队对干部的满意度。

员工选干部后期可以用钱投,早期比较难,因为你的团队可能还没赚到钱,后期员工赚到了钱,就让员工跟公司一块投店,一块投团队,用嘴投会有情感、面子、权谋、忠义,这种东西,会选出来一些有水分的干部;一旦用钱投,大家投出来的才是真正有实力的,就算他不喜欢那个人,但那个人能帮他赚钱。

搭班子

让干部自己去选人,选择一条心的人,干部也可以自己去招聘、培养,而不是公司直接给派他几个人。

第三步:提拔储备干部

干部是通过历练出来的,提拔储备干部进入历练计划,而不是到用人时再提拔。每个岗位的干部都要有左膀右臂,用1+2的模式提拔干部。告诉他现在已经进入到领导人的梯队,未来他们要当店长,所以现在安排学一点店长的内容,干一些店长的活,那他自然愿意,因为以后做店长可以拿到更多的钱。有了储备干部后,就可以进行裂变。

第四步:裂变第二个最小盈利单元

可以是店也可以是团队,比如A店长在1号店拿的是15%的经营分红;

A1是A培养出来的,当了2号店的老大,那么A1拿的是2号店12%的经营分红;

还有3%的分红就归到A,这叫报师恩,如此一来,A对培养人就会有动力。海底捞开了600多个直营店,就是这么开的。

所有的公司做到最后,其实都是连锁,只是连锁的性质不一样,有的在门店里连锁,有的在办公楼里面连锁,有的在工厂里面连锁,线上线下的连锁。其中最本质的难点就是最基层的干部,招1个人干了一两个月黄了,又要重头开始。

所以我们要让基层干部梯队先历练,再裂变出来当店长,然后给A1搭了一套班子,B1 C1 D1就跟着A1来做2号店。

第五步:裂变第三个最小盈利单元

原来2号店的组员B1,通过竞聘当3号店老大,B1拿管理奖金1%,拿3号店经营分红的10%,少了5%;3%归A1,因为A1是他师傅,另外2%归A,因为A是他的师爷,追踪祖宗三代。所以A会关心A1, A也会关心B,一个是徒弟,一个是徒孙。这样就会形成抱团经营。

如果A自己开的店,以及他的徒弟店他的徒孙店,达到了10家,此时就可以把A提拔成区域经理,那么这十家店由A来统管,因为A在这10家店里面都是股东。

这就是公司发展壮大的赚钱裂变系统,没有干部,不用系统去做公司,做得再大,也是作坊。因此老板必须从个人英雄走向职业团队,业绩从依赖能人走向激活系统,企业从游击队转变为正规军

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