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马云和刘强东遗漏的行业,却被重庆厨师拿下!他转型开健身房,8年疯狂开店600家

马云和刘强东遗漏的行业,却被重庆厨师拿下!他转型开健身房,8年疯狂开店600家,外行做到比业内还厉害,凭借一套合伙人制,在行业内突出重围,合伙人制具体是怎么做的?里面的道道值得借鉴。

这个厨师调研发现健身行业鱼龙混杂,而且发展有两个弊端:收入来自前期办卡,到后面没有足够的经济支撑,经营成本过高,健身房无力支撑,最后沦为跑路。

其次是前期投入大,活动的随意性,老板降低员工的收入,教练出卖私教恶性循环,开再多也没用,撑不下去,关门是一夜的事。

那么中田合伙制是怎么做的?在行业普遍几十家门店形势之下,中田门店数量妥妥是扛把子,而且600家还不是中田停止的终点,还能得到更大发展。

第一,中田采用教练合伙机制,把教练变成合伙人,负责制定区域,教练底薪收入很低,可完成目标绩效分红达到22%,同时中田的店长都是由教练转化而来,教练季度业绩做到9万,可成为区域店长。

不过教练变成店长,成为管理层店长跨度很大,或者说部分教练是不具备管理能力,即便教练业务能力突出,因此中田设计末尾淘汰制,对于门店而言,管理成本下降,效果得到改变。

第二,门店以小、轻资产管理,如果店长营收达到48万,即使不成为店长,也可以成为股东,一定程度上激发店长工作动力,股东可与中田共同出资开门店,利润也是4/6分红,有的股东光是分红就有10万。

事实上教练的晋升机制为店长—股东,业绩变成股份分红,进可以成为股东,退可以拿分红,可进可退下教练还是很愿意和门店分红。这样一来,门店成本风险共享,降低租金,中田凭借机制具有5000名教练。

为了让店长培养教练人才,中田提出老带新模式,只要店长培养出来的教练达到店长的考核,中田还会激励老店长获得10%的分红。

或者,在成本控制上,中田还可以和比较亏损的门店合伙,变成中田模式下的门店,让原老板以门店身份成为股东。

当下,时代不是靠单打独斗就能取胜的,有句话是这么说的:三等企业做服务、二等企业做产品、一等企业做合伙,企业的本质就是给员工提供价值的机会。

然而,还有很多老板在用“温州经商”的认知,传统门店之所以有生意可做,本质上是信息不对等,并从中牟利,但技术完善,所有的中间环节都没有了,自然就挣不到钱。

但是,门店合伙人机制的重要因素还是“人”,以中田教练晋升上来的店长,依旧有不少不具备管理的能力,这对门店发展扩张来说,是个不小的考验,毕竟有人才跟不上门店扩张速度的反面案例。但是不可否认的是,中田教练合伙制有不少值得借鉴的地方。

1.合伙人与公司出资:一般情况下,可以参考6/4分;

2.老带新培养:鼓励店长培养教练,店长把课时分出去,教练能力得到提升,教练晋升为店长,中田看情况拿出10%激励。

事实上,合伙制运用非常广泛,比如海底捞、喜家德、华为“工会”等,把员工变为合伙人,甚至把竞争对手与企业方向绑在一起赋能,成就一番事业。

如果你也想用合伙制提升思维,我建议你学习《企业机制》里面包括完善而合理的合伙协议,门店和合伙人各取所需,员工围绕自己的收入,目标简单而明确,也是人才价值体现,齐心协力促使门店营收增长。

工具包还包含:

(1)配套管理机制:企业章程、同股不同权、投票委托协议、代持模式;

(2)清晰激励目标:合伙分红协议、薪酬设计、赠予模式;

(3)必签协议:控制权变更协议、合伙结构模式、晋升机制;

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