今天这篇文很适合创业公司的老板看一下，就是跟你一起创业的兄弟和新来的高管吵架了，你应该怎么处理？

我们来举个例子给大家说明一下：

你和你兄弟一起创业，你出钱，他出力，过了5年以后，公司已经做得非常好了，可以说是蒸蒸日上，如日中天，于是你想着要把公司进一步做大，想要谋求上市，为了进一步规范化管理，于是你花了大价钱从大公司里面招了一个总监，负责管人、管钱、管绩效。

原本你以为公司能够在这位高管的带领下越做越好，但是你的好兄弟小王却撂挑子不干了，要求退股。

这是怎么回事呢？

原来，新来的总监上任以后，雷厉风行，快就制定了一套非常专业的管理规则，但是这套专业的规则让公司的合伙人，也就是小王那是苦不堪言呐。

自从实行了大内总管的这套新规则，团队当中的每一笔报销都开始有人要仔仔细细地进行审核和查验，就连团队成员涨1000块钱的工资，都得小王亲自去说明理由，有的时候甚至会被直接驳回。

这种事情啊，接二连三地出现，导致产品团队里怨言四起，有人干得不爽，抬手就提离职了。

小王很生气地告诉他，这个大内总管嘴上说是来让公司规范的，看着似乎帮公司省了成本，但因为这样的条条框框造成的人才流失，甚至延迟了整个任务的完成进度，这个责任谁来负啊？这样一来，新总监的工作推行也受阻，搞得团队里面怨声载道。

那这种情况应该怎么办呢？

我认为新总监和小王都没有错，真正犯错的人是公司的老板，也就是你。

在这件事情上，你犯了一个错：没有先在内部达成共识，招来这位总监，老板就是希望能够帮助公司华丽转身。但问题是，公司的每次变化都有可能会有人受到影响，那么这些即将被影响的人是否能接受呢？思想上有没有跟老板同频呢？不要以为公司里边的老板就是天，其实老板是核心部门的打工仔。

所以啊，你没有百亿甚至千亿市值的公司，老板绝对不能变成甩手掌柜，否则这个团队就是没有个性和棱角。

聪明的老板都懂得建立一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。

推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。

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