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视源股份你学得会吗?

视源股份你学得会吗?

最近参访视源股份,感觉到这是中国企业的一个新物种。

2005年成立的视源股份,主营业务为液晶面板。刚开始给电视机厂商供货,2009进军教育领域,创建seewo品牌;2013年实施相关多元化战略,以智能显示技术和解决方案,在办公设备、医疗健康、工业化、家居等领域全面发力。一年营收大约170亿人民币,当前市值约为700多亿。

说视源股份可能是中国企业中的新物种,是从文化和管理角度来说的。

家家都说人才是第一生产力,但我们怎么对待人才,却很有讲究。视源股份在人才管理方面的哲学就很不一样。

视源股份的价值观有这样几条:自由、平等、包容、分享、进取。这个价值观有什么特别的地方吗?

很多企业都可能讲包容、进取或者分享。但明文写上“自由”、“平等”的企业还不多。企业管理中真的能讲自由、平等吗?给员工多大的自由算自由,边界在哪里?什么叫平等?企业本来就有等级,能够讲平等吗?人格上是平等的,但工作的责任、权利、利益能够平等吗?要留意哦,他们讲的是平等不是公平哦!

视源股份讲的自由,包括身体上和精神上的自由。从一件小事可以看出:员工上班趴在桌子上睡觉,你管不管?视源股份在培训管理者时说,让他睡,员工在工作中有休息的自由;在视源,员工是不需要打卡的,你不喜欢现在的岗位或老板可以换岗,而且换岗相当普遍。

说到平等,你的老板不是你的老板,而是你的“助理”,是帮助你成长、成功的人。这种概念听起来很性感,但具体怎么做?

据介绍,视源股份剥夺了直接主管为下属绩效打分、晋升、定工资奖金的权利,很多关于人的决策通过集体讨论和打分来决定。这样的话,直接主管手里面管理的牌就少了很多张。看起来主管手上既没有胡萝卜,也没有了大棒。这样,你靠什么来管理?你似乎只能靠非职务的领导力、人格魅力、专业力等来影响人,这种所谓的非职务影响力和领导力,在中国行得通吗?

在国际上,类似的做法大有先例。谷歌就是这么做的:招聘等重要的人员决策很多都是集体做出的,这样管理者就基本无法用淫威、用大棒、或者用胡萝卜来控制员工。这在一定程度上促进了新的管理和领导方式的形成:靠自己的专业深度、影响力、富有理性的说服力、与员工建立的信任关系、人格魅力等等来激发员工,刺激员工的主动性、创造性。这些管理和领导的行为,恰恰是现在和未来的组织成功所需要的。

视源股份的“分享”也做得与众不同。

首先,让我们印象深刻的是发生在创业第一年的故事。创业第一年,他们的净利润只有16万元人民币。创始团队没有就地分钱,而是邀请了所有创业团队十三位成员的父母,组团旅游加体检。什么叫“分享”,视源股份从一开始就以实际行动做出来了!在没钱、没资源的时候就以实际行动做出来!

现在,视源股份投资7千万人民币,设立了一个高档的体检中心,免费让员工(每年两次)和其父母(每年一次)进行体检,如果患病还提供很多支持。公司还设立了高档的健身会所,免费三餐,员工可以在工作时间自由享用。

看起来这不就是投钱吗,但视源股份说的分享却不只是金钱上的,还有关于控制权、管理权。

视源股份的创始人孙总,主动把自己的股份降低到低于其他的两位管理者,其中一位是当年的校招生,现在的公司董事长。孙总目前在公司已经不担任行政职务,也从董事会退出,但以自己的影响力和对市场的洞见,推动公司的产品和业务创新。

这种控制权、管理权的分享,充分展现出所谓“分享式领导力”的特质。这种分享式领导力:分享利益、分享控制、分享管理、分享曝光度、分享话语权等等,在中国企业中并不多见。

过度自尊、自大和自恋的领导者,是很难表现出“分享式领导力”的,他们担心失控、失去光环、失去亲力亲为带来的满足感、失去一言九鼎的存在感失去众人爱戴的幸福感。

而这种“分享式领导力”,有利于真正打造明星球队、充分发挥集体智慧、释放每个人的潜力、塑造创新团队、组织和文化的建设。

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