同样是订阅制会员模式，为何有赞与山姆店、Costco有着天壤之别？近期有赞不仅核心部门裁员50%，非核心将裁员70%甚至整建制裁掉，重要的是虽然每年都增加不少用户，用户流失率却连续多年超过50%。山姆会员店的会员数去年超过了400万，Costco单店年销售就达到了24亿元。

其实问题不难理解，虽然有赞服务B端仓储会员店服务C端，但内核是不变的：能让用户购买和预付的产品必须能带来价值，用户才能心甘情愿付费。有赞并没有为B端商户带来流量，也不能拉动业绩增长，并且大概率给用户增加了经营负担。山姆店和Costco能为顾客创造价值，愿意付费且续卡率很高。

首先有赞是一个寄生式的工具型产品，微信和京东、快手和阿里等是其基础设施生态，在流量红利时会快速成长，在生态解体后发展就没了外部环境，比如微信自己做了免费的微信小店，其实就是免费版的有赞，而有赞的基础版收费也得6800元。而且政策推动的各大平台互通，生态更是解体到彻底。

其次有赞各级产品收费过高，除了基础费用还有交易佣金，这对很多小商户来说就是天价费用，不能带流量却成本激增，流失率高就很正常了，此次唯一没有裁撤的是销售部门，即便如此有赞也未实现盈利，倒是更像一个产品销售公司而非互联网服务企业。

这样的订阅制年费基本很难有市场，如果商户自身没有能力和潜力，再好的赋能也没有意义，更何况是一个工具。事实上这样的商户是大多数，这些年巨头们赋能的天猫小店、苏宁小店和京东便利店，以及各种S2B2C平台之所以没有给小店带来多少价值，都是只能解决如何做的更好的问题，而不能解决如何做好的问题，这显然不是用户首要痛点，无效还要付费的逻辑本就行不通。

反过来看仓储会员店，它们与有赞等赋能型工具产品的确不是一回事，BC两端都是用户，但零售的本质还是一样的，就是给用户带来价值。当用户觉得付费得到了回报会员逻辑就成立了，如果超出期待粘性逻辑就成立了，显然山姆店和Costco做到了。

山姆店们的核心理念是会员第一，围绕会员打造产品和服务的极致性价比，精选sku和精细化运营都是为了解决用户选品困境，创造用户价值，提高续卡率都是有效运营后的结果。有赞们却是为了销售产品，也就是销售续卡率，但却解决不了用户的痛点和需求，订阅制年费会员模式就走不通了。

总结一下。在互联网生态下在新零售大潮中，很多的产品和模式其实都没有解决用户的真实问题。之所以无法盈利时依然受到追捧，主要是看不清未来觉得都是机会，而用户们也迷惘中不知如何选择，此时就看谁更快和垄断了，因此很多产品成了割韭菜模式。

退潮后零售还是回归理性了，其实到底什么是真的好模式好产品，最主要的核心还是为用户提供了什么？电商其实并不比商超更先进，但效率的确提高了。仓储会员店是传统线下模式，却能为会员带来更多喜悦，其商业模式比很多互联网模式能更好满足用户。

无论是服务型产品还是实体业态，最终都是要解决问题的，如果一个模式迟迟不能盈利，又不能带来价值都是有问题的。最主要的是打磨好自身的商品力和服务力，构建好运营体系和结构，这是大潮退却后最重要的事，没有之一！#灵兽山商业笔记#。